La inmensa mayoría de las compañías no nacen grandes. Bueno, alguna sí: en ocasiones, hay empresas que se crean, de saque, con un montón de recursos aportados por uno o varios accionistas. Y de golpe, nacen con un tamaño importante.
No es lo normal.
A lo largo de mi carrera profesional he tenido la ocasión de hablar con muchos y grandes empresarios.
Uno de ellos, con el que tenía una excelente relación personal, en pocas palabras, me desmontó el mito del emprendedor.
Mi dijo:
La gente tiene una visión idealizada del emprendedor, como si fuera un tipo que tiene un gran sueño y que monta una empresa para llegar a conseguirlo. A veces es así, pero, la gran mayoría de las veces, las cosas son mucho más prosaicas. Te explico:
Hay un tipo que no tiene trabajo, pasa el tiempo, sigue sin trabajo, y no le queda más remedio que ponerse por su cuenta. Y si le va bien, contrata un empleado, luego otro, luego otro, y de repente, sin querer, se ha convertido en empresario”. Empresario por evolución, no por vocación.
Así que sí, en general, las empresas nacen pequeñas, muy pequeñas: tanto como la persona que las pone en marcha.
Veamos muy rápidamente las fases por las que va pasando el pequeño negocio, a medida que va creciendo.
En el momento del origen, del nacimiento de la empresa, el motor que pone en marcha al emprendedor es, eminentemente, lo técnico. El dominio de cierta materia da la confianza para poner en marcha un negocio: si sabes hacer tortillas de patatas, puedes montar un bar; si sabes de marketing digital, puedes crear una agencia; si sabes de cultivar pistachos puedes montar una compañía de producción y distribución agrícola; si sabes operar cataratas y miopía con láser, puedes abrir una clínica. Y así montones de ejemplos.
A medida que hay más clientes, más actividad, más ingresos, se van incorporando más personas, y aunque al principio no se nota, llega un momento en el que, junto a lo técnico, alguien tendrá que encargarse de hacer funciones ‘de gestión’: marketing, finanzas y administración, personal, esas cosas que para el emprendedor son un rollo, pero que hay que hacer.
Si el negocio sigue creciendo, el emprendedor tiende a alejarse de lo técnico, porque la gestión le va llenando la agenda. Se aleja de lo que le gustaba, y se ocupa de lo que le requiere la atención: la dirección de la empresa. Un rollo, no le queda más remedio, pero imprescindible.
Aquí nos encontramos con un primer salto: de técnico a gestor. No acaba aquí la cosa.
Va pasando el tiempo, y si el negocio va verdaderamente bien (no hará falta ni que gane dinero), atraerá el interés de nuevos inversores, otros saldrán, y aparecerá un rol nuevo que el emprendedor ni imaginaba, al comienzo de sus andanzas: ser accionista, con lo que eso supone… Negociaciones para incorporar un socio tecnológico, o uno industrial, o meramente financiero. Métricas para estimar el valor de la compañía. Reuniones con abogados, fondos de inversión, juntas de accionistas complejas, intereses que no son los operativos, que hay que negociar y alinear. Un rollo aún peor que el de ser gestor.
Entonces, en su fuero interno, algunos emprendedores que ya dirigen un pequeño imperio se preguntan… “¿Cómo he llegado yo aquí? Yo no monté la empresa para esto. A mí lo que me gustaba era hacer tortillas / diseñar campañas / operar ojos / cultivar pistachos… o lo que sea”.
En el peor de los casos, el emprendedor se habrá convertido en el principal freno para su propia compañía: dejó de ser un buen técnico (ahora lo son otros) para convertirse en un mal gestor y un peor accionista (nunca le avisaron, y nunca se preparó para ello). Estas cosas de la “gobernanza de la empresa” ni le suenan, o si le suenan no las aborda activamente, y con que no le molesten los accionistas, y que le aprueben las cuentas año tras año, momentos antes de ir a pegarse una comilona, suficiente. Perdón por la simplificación, pero, como decía aquel replicante en Blade Runner, “he visto cosas que vosotros los humanos no creeríais”. Hay reuniones de accionistas que parecen la familia Adams, o peor. Creedme.
En el mejor de los casos, el emprendedor será capaz de organizar lo que se denomina el “gobierno corporativo y estratégico”, con un Consejo de Administración que haga lo que debe: liderar la empresa al máximo nivel, con mirada de largo plazo, más allá de las diatribas del día a día. Si lo hace bien, el emprendedor avezado será capaz de crear los órganos de gobierno, con los consejeros más convenientes (internos o externos), con un funcionamiento eficaz y que aporte valor a la empresa.
Y si se trata de una empresa familiar, además, habrá sabido crear los protocolos adecuados, el Consejo y la Asamblea familiares, de tal manera que los intereses de las personas y las familias, por una parte, y los de la empresa, por otra, no se vean enfrentados.
Cuando uno monta un “negociete”, no tiene en cuenta estas cosas. Cuando el “negociete” coge cuerpo, lo operativo lo llena todo.
Finalmente, cuando se pasa de “negociete” a pedazo de empresa, el gran debate, el gran reto, es montar la estructura de la empresa que sirva eficientemente no sólo a los propietarios, sino a los diferentes grupos de interés que giran en torno a la empresa. Y eventualmente, a la sociedad misma.
A todos nos conviene que las empresas estén bien dirigidas, para que no se nos mueran por colapso, incapaces de soportar su propio crecimiento.
Ese sí que es un sueño que deberíamos tener: que las compañías consigan sobrevivir más allá del impulso creador de los fundadores, de la inercia obediente de la segunda generación, y de la voracidad autoinmune de la tercera. Un sueño que, lamentablemente, pocas veces se cumple.
¿Quieres tener una Empresa o un “negociete”? Es tu decisión… solo tuya.
¿Hablamos?
Antonio Bonilla
